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高管丑闻、隐私泄露、数据造假种种不道德行为背后都有一套心理机

发布时间:2019-07-03 03:06 来源:未知 编辑:admin

  原标题:高管丑闻、隐私泄露、数据造假...种种不道德行为背后,都有一套心理机制

  在一个温暖的傍晚,一个高管团队结束了一场战略会议之后,来到了当地一家著名的餐厅用餐。所有人很期待一起吃晚餐。可是,CEO 对餐桌有意见,于是要求换桌子。他告诉年轻的服务员:“我的助理平时给我预订的桌子不是这张。”服务员立即找来了经理,经理就向 CEO 解释说,餐厅已经没有其他桌子了。

  一群人试图去别的地方,却又一次被 CEO 阻止了。他生气地问道:“是不是只有我对风景感到不满啊?今天怎么会有施工呢?”服务员试着解释,但是 CEO 就是不肯听。他回应道:“你的服务太差了!”现场的气氛顿时紧张了起来。服务员离开后,有人揶揄了服务员的能力。他这么一说,似乎取悦到了CEO,于是CEO也吐槽了起来,把整群人逗笑了。

  如果你当时在晚宴现场的话,你会不会让 CEO 知道你对他的言行举止不敢苟同?你会尝试树立个更好的榜样,还是会保持沉默?

  第一种机制是绝对的权力:它会让人变得狂妄自大、予取予求,从而觉得自己的行为不需要有分寸。

  第二种机制是文化麻木:面对一个人的不道德行为,其他人可能会有样学样,久而久之,不道德的规范便会被人们接受,并在大家的行为上体现出来。

  最后一种机制就是合理化的忽略:发生不道德的行为时,有些人会为了得到更直接的回报(比如,与有权势的人保持良好关系),选择不把这类行为指出来。

  商界中也曾发生过更严重的不道德行为(比如日产的贪污丑闻、媒体行业的性骚扰案、Facebook 的隐私泄露问题、金融界的洗钱行为、制药商制造的阿片类药物滥用危机);而在这些行为背后,同样的心理机制也在发挥作用。

  这些年来,领导者是不是普遍都变得越来越不道德了呢?为这种说法找证据是很难的,甚至是不可能的。不过,有些人已经开始敲响警钟。沃伦·巴菲特(Warren Buffett)在写给伯克希尔·哈撒韦(Berkshire Hathaway)公司股东的年度信函中解释了公司的做法。他在信中指出,他和副董事长查理·芒格(Charlie Munger):

  “……注意到,管理层为了迎合华尔街的期望,在会计和运营两方面做出了各种不良的企业行为。为了不让华尔街失望,他们一开始就做出了‘无关痛痒’的造假行为,比如在季末大量塞货、对保险业务损失的加剧视而不见、动用‘饼干罐’的储备金,殊不知这样做等于是踏出了彻彻底底的欺诈案的第一步。”

  巴菲特这封信很重要,因为它形容的其实就是我们绝大多数人:作为领导者,我们既不是圣人,也不是罪犯;我们做事都是出自好意的,只是,在一个充满陷阱的环境中全速前行的我们,有时候也会视道德而不顾。对绝大多数人来说,道德领导力的表现不只局限于办事应该出自诚信还是恶意的问题;它也包含了如何平衡善与恶。

  那么,你要怎么知道你或你的团队已经走上了不道德的道路呢?你或你的团队是不是已经出现了绝对权力、文化麻木或者合理化忽略的机制呢?以下这些技巧,不仅能帮你找到答案,还能帮你抵抗这些机制:

  绝对的权力。很多不道德行为的根源是一种所向无敌、触不可及、能力超强的感觉;这种感觉不仅能激励人,还能让人感到兴奋。对拥有绝对权力的领导者来说,规矩是为别人制定的,完全不适用于自己身上,而且在他们眼中,越界不是犯错的行为,是别人欠他们的。他们觉得自己有了越界或者重新划分界限的权力。在上面提到的例子中,CEO 在晚宴上予取予求、居高临下的行为,是在一整天的重大策略的制定工作结束后发生的,而这两件事的发生,绝非巧合。

  绝对的权力不一定是坏事。有些时候,要想取得突破或者实际进展,你需要的就是大胆行动所带来的快感。但是,你的职位越高,绝对的权力就变得越像一种负担。所以,当你周围的人不肯或者无法让你脚踏实地时,你就要特别注意了。当没有人阻止你时,你就有麻烦了。要想衡量自己是不是拥有了“极端的绝对权力”,有一种方法就是问问自己,人们对你的决策的反应是不是只有掌声、顺从和沉默。

  平衡绝对权力的方法,就是对自己的缺点负责。能够照照镜子,意识到自己并非凌驾于一切之上,是一种成熟的表现。如果你是领导者,你就要假设自己身上有弱点,然后常常思考这些弱点。

  在这件事上,你很可能需要别人的帮助。根据我的观察,最高效的高管会向身边一些敢于直言的亲密同事、朋友、教练或导师寻求有关自身表现和判断力的反馈。同样,你也应该找一群你信赖的同行,让他们向你提供逆耳的忠言。此外,你也要赋予核心团队“提出异议的义务”。

  文化麻木。不管你的原则有多强,你也要意识到,时间一久,你的道德准则也会变得与组织或团队的文化一致。

  我在与警方和军方单位合作的过程中发现,渗透犯罪集团的工作会让领导者陷入文化麻木的状态中,从而做出不道德的行为。通常情况下,文化麻木一开始是在不知不觉中产生的。警官和军官们必须认识新的文化,然后渗入到这个新文化当中。为了融入集团,他们要使用集团的语言,按照集团的规则行事,而且穿着也要跟集团一致。但是,他们这样做可能会入戏太深,不但制止不了帮派成员,反而模仿了帮派成员的文化,陷入到了集团的价值体系中。

  同样的“道德陷阱”也会在企业中出现,但它的出现不是一夜之间的事,而是渐渐发生的事。在道德陷阱的影响下,你需要在融入文化和坚守价值观之间做出心理上的权衡。

  如果公司的文化与你的价值观不符,或者公司的理想、行为和奖励机制相互冲突,人们可能会陷入文化麻木的状态。一开始,你的行为和性格会形成讽刺性的反差,又或者你会对工作文化感到又失望又无奈。但是,大脑还是需要化解文化和价值观之间的矛盾,于是过了一段时间,你就会习惯在言语上冒犯别人,而自己却浑然不知。又或者,你的行为会变得与你原来的性格不符。

  根据我的观察,道德领导力出现最严重的崩溃,是在存在文化麻木的时候,因为文化麻木很难察觉得到。对曾经越界的领导者来说,越界不是一个明确的选择,而是他们在泥泞的道路上走入迷途、分不清是非对错的状态下犯下的错误。根据他们的形容,他们不仅对别人甚至自己的言行变得麻木,还失去了自己的客观性。基本上,他们的警钟早已不再响起。

  不过,在这样的情况下,你也不能一味相信自己。文化麻木与拥有绝对权力的情况一样:获取局外人的看法,对问题的解决有帮助。你可以向你信任的朋友或者家人求助:如果你的言行出现了变化,而你却浑然不知,这些人或许能够察觉得到。此外,你也要常常脱离组织,看看你的组织和其他组织之间是否存在文化上的差异,同时提醒自己,其他组织的运作可能有所不同。

  合理化的忽略。如果犯个小错能带来某个有形的奖励,而且被抓到的风险很低,人的大脑就会为这个小错进行有力的辩解。

  举个例子:在某个制药商的生产线上,一位实验室助理在匆忙之中忘了把妆全部卸掉,结果不小心让一点睫毛膏掉进了一批药中。这批药量非常大,相等于一个中等大小国家一年的供应量。这颗微小的杂质在药里留下了一条细小的黄色痕迹,但是过了短暂的一瞬间,它就消失得无影无踪。这种药是用来救命的,而且很有价值,但里头却加了一点点应该不会有害的化妆品。

  换作是你,你会不会举报这件事呢?如果你是这名助理的经理,而她偷偷地找向你求助,你会不会把这批药销毁?你很清楚,如果药物的生产出现严重延误,病人可能就会受苦,甚至死亡——在这样的情况下,你会不会改变主意?你在做决定的时候,会不会把生产预算的不断增加和公司财务状况的不明朗纳入考量?你也知道这件事在更大程度上关系到上司们的利益,所以他们可能会对这起事件视而不见——既然如此,你还会把问题推上去给上司处理吗?

  许多领导者曾面临过获得奖励和正确行事之间的抉择。但是,当你开始以“这是特殊的情况”、“想做事就得玩转一下规则”、“我们是来赚钱的,不是来做善事的”为由,在自己和别人面前把某些行为合理化的时候,情况就会变得越来越糟了。

  渐渐地,这些最初的小错误会累积成更严重的错误,最终形成习惯。你明知道这些都是坏习惯,但是在那样的情况下,你会开始觉得这些习惯的养成是情有可原的,甚至是可以接受的。最后,这些习惯就会形成你的道德品质。越界在哪一刻发生,是一件很难确定的事,但是在情况刚开始变糟时改正轨道,总比在全速脱离正确轨道时进行修正容易得多。

  记住,权力让人腐败,但是更多时候,权力会渐渐地腐蚀人心,而这一切的发生,往往就是人们用花言巧语为不道德的行为辩解所导致的。克制这种心理机制的方法有:

  制定正式合约和社会契约,将正确行事的义务赋予你自己和你的同事们;奖励道德行为;设定一些界限,并把这些界限告诉大家。设定界限的方法很简单:你要问问自己,有哪些事是你不会为了获利或者乐趣而做的?把这些事情列出来,再把这份列表放在一个便于定期阅读的地方;偶尔拿出来让团队看看,能够提醒大家你的界限是什么。

  实际上,对许多领导者来说,道德领导力的实现是没有什么捷径可走的;道路是要一步步走出来的。因此,道德领导力在很大程度上依赖于你自己的判断。正因如此,你所面对的道德困境要么让人受到孤立,要么让人难以启齿,使你在同事面前选择隐瞒这些难题。承认自己左右为难、不知道如何是好,有时候会让人感到难为情。但是,你也必须认识到,工作本来就是这样的,所以遇到道德困境的时候,应该开门见山地去应对。

  大多数企业早已在文化和结构方面设定了制衡机制,比如价值陈述、企业社会责任指导原则、甚至举报机制。尽管如此,领导者也必须意识到,有些心理状态会促使人们(包括他们自己)跨越道德界限。你要了解绝对权力、文化麻木和合理化忽略的危险之处。能够做到这一点,等于是第一次在职业生涯的漫漫长路上安装几个警告标志。在这个过程中,你难免会遇到一些阻碍,但是你越是有能力处理这些问题,你就越有可能完整保持自己的正直。

  梅雷特·韦德尔-韦德尔斯堡(Merete Wedell-Wedellsborg)是一名执行顾问,专门为高级领导者和团队提供咨询服务。她是一名临床心理学家,曾在金融领域开展过广泛的工作。她是《Battle Mind: Performing Under Pressure》的作者,拥有商业经济学博士学位和组织心理学硕士学位。

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